張磊的《價值》(張磊《價值》:重倉中國，與數字融合優化產業鏈)
· 價值投資者只有在長遠問題上想清楚，在行業塑造、價值創造的維度上想清楚，才能經得起時間的考驗。
· 一個商業物種的產生起源于它所處的時代和環境，其積累的生產能力、供應鏈效率和品牌價值，是對那個年代最完美的詮釋，堪稱經典，而經典的價值不可能瞬間土崩瓦解，也不會憑空消失。
· 科技不是科技企業的專利，傳統制造業加上科技，將從產業端改造整個商業系統，適應不斷進化的商業環境。
· 并購投資的出發點并不是追求投資規模或者單純的投資收益，更關鍵的，是在原有商業模式創新進入階段性瓶頸的情況下，判斷科技賦能能否成為驅動產業升級的新價值所在，能否通過科技創新對現有商業模式進行精細化打磨，通過引入新的資源改善被并購公司的長遠狀況。
· 真正的“重倉中國”，就是要幫助中國制造業更好更快地實現轉型升級，真正地在產業中提升數字化、科技化、信息化水平，幫助中國制造業占據價值鏈的最高端。
真正的“重倉中國”，
就是要幫助中國制造業
更好更快地
實現轉型升級。
在從事投資的歷程中，有兩件事情讓我格外振奮：其一，在產業重塑和經濟發展的浪潮中不斷豐富價值投資的內涵，從在基本面研究中發現價值，發展到洞察變化和趨勢，創造價值，思考人、生意、環境和組織，在跨區域、跨行業、跨階段的投資中實現價值投資服務實體經濟的新范式；其二，在對價值投資的不斷重新定義中推動商業模式的創新、價值鏈效率的提升和產業的升級，在最復雜的案例中經受訓練，在不同的情景和場域中影響和推動產業的根本變革，與企業家、創業者一起持續不斷地創造價值。這兩件事情始終讓我扮演著雙重角色：其一是投資人，其二是創業者。
誠然，在過去的很長一段時間里，無論是投資人，還是企業家、創業者，似乎都已經習慣了現代商業社會的慣有法則，也給創業、投資賦予了某種傳統的意義。比如，創業者大多是行業的顛覆力量，而投資人大多是資本的代言人。然而，新的價值主張和社會思潮，正在漸漸催生新的商業社會法則。創業者可以將新科技、新場景、新業態與舊有的商業模式相融合，或者不斷地微創新、再創新，投資人也可以從更長期、更普惠的角度理解資本和資源的配置，從而實現新的商業意義。
就像只有在每一次金融危機或者疫病大流行的特殊時刻里，人們才會發現世界運轉的習慣能夠如此輕易地被打破一樣，這些時刻也令人恍然明白，同類的事情其實都曾在歷史上發生過。價值投資者只有在長遠問題上想清楚，在行業塑造、價值創造的維度上想清楚，才能經得起時間的考驗。
正是這樣的出發點，使我在一些重大的交易機會面前，敢于下重注，敢于和企業家、創業者一起，在產業的巨大不確定性面前挖掘確定性的機會。歸根到底，任何產業之中都蘊藏著不可估量的巨大潛能，我們能做的，只是點亮“星星之火”，進而期待產業的“燎原之勢”。
創造新起點：實體經濟巨頭的價值重估
在我對價值投資的理解中，“把蛋糕做大”一直是我的重要原則。在這其中，發現價值是第一步，在市場的過度悲觀氛圍里尋找到真正的價值奇點，需要依托于對產業的長期跟蹤研究和系統性思考；創造價值則是第二步。在高瓴的多年實踐中，我們不斷積累豐富的價值投資工具箱，包括超長期資本、人才支持、技術賦能、精益運營、生態資源、醫療生態、學習平臺。這些積累工具箱的過程，既是不斷把蛋糕做大的過程，也是高瓴涉足實業，幫助實體行業領先者進行價值重估的歷程。在高瓴完成的百麗國際私有化、普洛斯私有化等案例中，上述理念就有很多體現。
百麗國際私有化，重塑“鞋王”
2017年7月27日16時，中國最大的鞋業企業百麗國際以531億港元的價格從港交所退市，此次私有化交易也創造了港交所至今為止規模最大的一次私有化交易紀錄。在對百麗國際的投資過程中，我真正看到了中國企業家的胸懷和遠見，以盛百椒、盛放、于武先生為代表的企業領軍者，持續學習，敢于創新，不斷適應日新月異的變化，敢于自上而下地發起變革，他們身上的這種魄力和精神令人尤為敬佩。
百麗國際從2007年上市，到2017年退市，歷經10年，這不僅是百麗國際走過的路，也恰恰是中國制造業轉型升級的縮影。百麗的外文品牌名BeLLE取義于法語，意為“美人”，百麗國際最早在1979年由其創始人鄧耀先生在香港創辦，隨著內地改革開放，鄧耀先生逐步探索在內地發展。在最初的創業過程中，為了降低生產成本，鄧耀先生不斷在內地和香港穿梭，把香港的設計帶到內地鞋廠代工，再把成品帶回香港銷售。這在當時可是不錯的商業模式，盡管也有弊端，比如產銷周期長、設計和款式無法快速迭代。此后，隨著盛百椒先生的加入，百麗國際也開始在內地自設工廠、廣開門店。百麗國際的第一家店就開在深圳的東門老街，20世紀90年代初，那里還比較荒涼，可能只有很少人預想到那里會成為黃金旺鋪。
憑借一款又一款的爆品，一間又一間的門店，百麗國際打出了“凡是女人路過的地方，都要有百麗”的口號。
然而，由于鞋服行業整體市場擴張以及百麗國際電商轉型不順利，2013年下半年以后，百麗國際的市場占有率逐年下降，銷量、利潤也開始下滑，百麗國際經受了新商業環境帶來的巨大考驗，旗下傳統產業業績面臨較大挑戰，不得不暫停渠道擴張。在某種意義上，資本市場是樂觀或悲觀的放大器，百麗國際的股價不斷報出新低，從2013年每股18港元的高位下跌至每股4港元，市值縮水接近80%。
從基本面來看，百麗國際不只有女鞋品牌，作為一個布局多元的時尚運動產業集團，它旗下擁有鞋類、運動和服飾三大業務，是全球第一大女鞋公司，也是中國最大的運動鞋服零售商，擁有400多億元的年收入，60多億元的稅息折舊及攤銷前利潤（EBITDA），4000萬雙女鞋、2500萬雙運動鞋、3500萬件運動服飾的年銷售業績，幾千萬會員，近20個鞋類品牌、6個服飾品牌，旗下的滔搏運動則是近20個全球領先的運動品牌的關鍵零售伙伴。沒有哪個失敗的企業每年能有幾十億元的現金流。而且，百麗國際還是香港恒生指數50只成分股之一，也是香港第一只內地企業的藍籌股。
我們做過估算，百麗國際的直營門店每天進店約600萬人次，按照互聯網行業的概念，即有600萬日活躍用戶數量（DAU）(46)，如此折算，它可以算是中國前五大電商之一。現在線上流量獲取成本越來越高，流量入口正從線上向線下轉移，百麗國際的2萬家直營店，特別是8萬多名一線零售員工的線下流量入口顯得尤為可貴，這些是直接面向消費者的觸點，是百麗國際最好的UI/UE。不僅如此，我們參觀完百麗國際之后大呼吃驚，百麗國際擁有自營工廠，原材料直接從產地采購，有極強的供應鏈和補貨機制，整體運營效率和庫存管理能力都在業界領先。
這些無論是對于高科技公司、互聯網時尚公司，還是亞文化的創新公司來說，幾乎都無法實現，線上做得再好的人，去做線下還是需要經歷一個艱難的學習過程。不管是打造C2M反向定制模式、快時尚供應鏈，還是實現無縫連接，我認為有機會實現并創造出零售業新模式的公司，實際上是百麗國際，而且可能也只有百麗國際。
鞋是供應鏈最復雜的消費品類之一，因為每個人都有一雙不同的腳，全球70億人就有70億雙不一樣的腳，再考慮到同一個尺碼的鞋子又會有不同的式樣，所以做鞋的企業從設計到原材料采購、生產加工過程、配送，再到零售，每個環節的復雜程度和對管理能力的要求都是極高的。能把鞋做好的零售企業，是真正頂級的零售企業。百麗國際從皮料采購、生產加工、運輸配送到終端零售，參與和覆蓋了女鞋垂直整合的全產業鏈，百麗國際的生產商、渠道商和供應鏈全是一體的，而且它同時運營著十幾個不同顧客群、不同價位的品牌。在20多年間，百麗國際從白手起家，到把做鞋賣鞋的生意做到如今這樣的體量與市場地位，毫不夸張地說，這是中國企業界的一個偉大成就，在全球的女鞋企業中也是獨一無二的。
百麗國際的另一個巨大成就，是做成了中國乃至全球頂級規模的零售網絡，它擁有13 000多家女鞋門店、7000多家運動門店，而且仍在高速發展中。百麗國際有可能是全球唯一一家擁有高達2萬家直營門店的企業了。而且更關鍵的是，百麗國際對如此之大的零售網絡，實現了全面自營、管理、掌控，整體運營效率和庫存管理能力在業界都是響當當的領先者。連耐克、阿迪達斯這樣的全球強勢大品牌也充分意識到百麗國際的零售網絡的價值，并積極尋找合作，它們在中國的飛速發展離不開百麗國際強大的零售能力。百麗國際管理著12萬員工，其中的絕大多數都是直接面向消費者的一線零售人員。這樣的管理能力，在我們接觸過的這么多消費零售企業中都是相當少見的。
在我看來，一個商業物種的產生起源于它所處的時代和環境，其積累的生產能力、供應鏈效率和品牌價值，是對那個年代最完美的詮釋，堪稱經典，而經典的價值不可能瞬間土崩瓦解，也不會憑空消失。資本市場的報價是一種悲觀預期，但也表明一旦換一個維度來思考，就會發現不可多得的巨大機遇。在百麗國際的私有化過程中，鄧耀先生說過的一句話讓我幾乎落淚：“我不在乎是否退出，也無意于錢，我在乎的是公司是否能與更好的合作伙伴一起，帶領百麗國際的10多萬名員工鳳凰涅槃，重獲新生。”鄧老先生這種不論遇到多大困難都要往前走的力量，是一種“生”的力量，讓我非常感動。的確，我認為百麗國際擁有最好的基礎、最扎實的功力，只要能突破科技改造的瓶頸，拓寬并激活渠道價值，一定是最有機會創造出新模式的公司。
與此同時，在中國做并購，最好的方式未必是海外基金的通常做法，即買下被市場低估的公司，再通過成本縮減、精英治理取得巨大的經濟回報，而是必須要充分尊重管理層，尊重中國企業特有的文化，理解產業發展的具體階段。對百麗國際而言，運用新零售模式提高管理效率和科技化水平，向市場要增量，通過競爭拿到更大的市場份額，是更好的路徑。因此，百麗國際的新型解決方案必須依附在企業原有核心競爭力之上，投資人不能做攪局者，也不能好為人師。
正是基于上述思考，我們推進百麗國際的數字化轉型時，核心理念是在百麗國際的能力和基因上面做“加法”，充分信任百麗國際的原有管理層，在此基礎上調動數字化賦能團隊、精益運營團隊進駐工廠、門店，開展數字化轉型，拓寬電商渠道，提供線上線下一體化解決方案。
在推進百麗國際數字化轉型的過程中，我們堅持三個原則：
· 第一，“錦上添花”。百麗國際擁有強大的管理團隊，組織基因好，善于學習，在傳統零售行業耕耘多年，我們想做的是把百麗國際的潛能發揮出來。我們與百麗國際一起，用好互聯網生態下的流量紅利，建設好賦能工具箱。百麗國際正在完成的，便是實現全流程的數字化，將數據作為新的驅動力。
· 第二，“務實再務實”。在數字化真正發揮作用之前，我們無法定義其產生的價值。因此，必須擁有務實精神和長期思維，建立基于數據對齊(47)的業務流程，積跬步，至千里。
· 第三，“小步快跑”。大型集團轉型，最難的不是整體規劃、資源投入，而是創新機制、試錯機制。因此，必須采取“小試牛刀＋試點推廣”的方式，從嘗試、小試，到中試、推廣，步步為營。
與大多數傳統企業一樣，百麗國際在數字化轉型前，流程割裂，有的業務條線流程不清晰，沒有分析、決策和反饋節點；底層數據割裂，商場數據無法同步給品牌商；橫向數據割裂，不同區域、不同渠道、不同門店的數據并不相通，無法“合并同類項”；上層數據割裂，宏觀數據無法快速幫助一線銷售人員答疑解惑，無法實現供應鏈的及時調整。
我們從第一性原理出發，思考一雙鞋的“人生”要經歷什么。從建模設計、生產制造、倉儲運輸、門店銷售、會員管理，百麗國際要做的就是把所有流程統統納入數據化體系，把大數據能力應用到對消費者的發現、觸達和服務流程中，連接每一雙鞋和每一位顧客，連接一線銷售和公司總部，連接過去與未來。特別是在分析決策層面，我們做了兩件事情。
其一，開發終端賦能工具。通過收集門店及所在商圈的實時人流數據，以及每雙鞋的試穿率和購買率數據，調整銷售預測和庫存參數，把消費者喜好和設計生產聯系起來，運用“單品管理”的理念，實現供應鏈的瞬時觸達，達成了賦能每一個門店的構想。
其二，重新定位店長與店員。時尚產品需要在交互過程中挖掘顧客的潛在購買欲望，因此，用戶交互非常關鍵，高度依賴店長與店員的服務能力。百麗國際通過智能門店決策平臺的設計，給予一線店員更多智能化武裝。店員們不再苦于“調貨、斷貨、壓貨”的運營環節，而是從數字化工具中領任務、做游戲，優化店面陳列和單品布局，在指引下完成銷售和服務過程，成為消費者的時尚顧問。
這些“加法”不僅是基于對鞋服行業的理解，從更大的格局上看，其實是中國制造業轉型升級的必經之路。科技不是科技企業的專利，傳統制造業加上科技，將從產業端改造整個商業系統，適應不斷進化的商業環境。
普洛斯私有化，釋放物流巨頭新勢能
2018年1月22日，普洛斯（GLP）宣布從新加坡證券交易所退市，高瓴參與的這筆私有化交易金額達到790億元人民幣，成為亞洲歷史上迄今最大的私募股權并購案例。
由于其服務于B端的商業模式，普洛斯并不被人熟知，但這家現代物流基礎設施及解決方案提供商兼服務商卻是不折不扣的隱形巨頭。普洛斯在美國起家，是亞洲最大的物流地產商，在中國物流地產業的市場份額超過第二名到第十名的總和，牢牢占據了一線城市核心交通樞紐區域，向亞馬遜、京東、菜鳥等電商提供高標準倉庫。
普洛斯的私有化歷程，需要從2003年說起。2003年，普洛斯聯合創始人、首席執行官梅志明加盟Prologis公司，并在上海建立了第一間駐華辦公室，即如今的普洛斯（GLP）的雛形。當時中國剛剛經歷一場“物流園泡沫”，政府出臺了異常嚴厲的房地產調控政策。Prologis在中國采取的策略是與手中已經握有倉儲土地的本土企業合作，先后取得了上海西北物流園區物流設施獨家開發權和蘇州物流園區開發權，占據了這些城市的核心物流樞紐，其成熟的物流地產開發運營經驗也逐步受到各地的認可。
2008年，受到金融危機的嚴重影響，Prologis公司不得不出售最賺錢的亞洲業務。2008年12月24日，新加坡政府產業投資有限公司（GICRE）以13億美元的現金收購Prologis公司在中國的全部資產和在日本的部分資產，并繼續延用其中文名普洛斯。2010年10月，普洛斯在新加坡證券交易所上市。上市之后，普洛斯不斷擴展中國業務版圖，到2017年，普洛斯擁有2870萬平方米的物業總建筑面積、1190萬平方米的土地儲備，物流地產項目分布于38個城市和地區，基本形成了覆蓋中國主要空港、海港、高速公路、加工基地和消費城市的物流配送網絡，占據當時中國物流地產市場60%的份額。2016年底，普洛斯第一大股東新加坡政府產業投資有限公司提出進行戰略評述，公開尋求私有化買家，打算退出。這成為普洛斯私有化交易的契機。
2015年5月，憑借對物流地產行業的深刻洞察，我們堅定看好普洛斯的長遠發展前景，通過投資成為其第二大股東。對于價值投資來說，尊重和理解行業屬性是投資的前提，物流行業看似冷門，但其具有長期、穩定并且相對較高的收益回報，普洛斯專注于基礎設施建設，這是具有廣闊前景和長期發展價值的事業，所以參與普洛斯的私有化，是一項非常長期的投資。對于普洛斯這樣一個業務成熟、體量巨大的企業來說，如何在既有基礎上進行進一步的創新，這一點頗具挑戰。但我們看到，普洛斯不僅僅是一家物流地產公司，還可以成為一家具有很大價值的平臺公司。
物流是銷售、電子商務、現代服務業的基礎之一，所以一旦將物流當中的每一個環節，包括物流的節點、場地、倉庫連接起來，就可以在這個網絡空間里做很多運營、增值的服務，涉及運力、設備、資金等，這種服務模式和過程是非常長期的，有著很基礎的、不可替代的價值。例如，普洛斯現在正在進行對倉庫自動化設備的投入，倉庫自動化設備建成后，可以讓人隨時獲取實時信息，包括倉庫里面的貨是什么、是誰在運、運給誰。在這個基礎上，物流基礎設施還可以與許多新技術領域相結合，包括人工智能、物聯網、無人自動化，這些能夠改變整個行業，甚至影響眾多行業的價值鏈。
比如，近年來隨著產業互聯網、社會化網絡等產業的迅速發展，大數據儲量迅猛增長，用于處理數據的服務器供不應求，數據中心已成為支撐新型數字經濟的重要基礎設施。某種程度上來說，在這樣一個重資產的行業中，只有大規模、大體量的頭部公司，配以長期的、巨額的資本，才能夠打破創新性成長的天花板，加速整個行業的科技化水平，促進物流生態體系與新技術、新基建的融合與升級。
更為關鍵的是，我們要投資普洛斯的堅定信念，很大程度上緣于我們對以梅志明先生為核心的管理層的尊重和欽佩。梅志明先生是將中外文化融于一身的杰出的企業家代表，他的全球化視野以及對中國本土市場的深刻理解，源自他多年來受到的中西方文化熏陶。像這樣能夠在不同的文化中，最大化地汲取優質養分的企業家，一定能夠在更廣泛的領域里達成別人難以達成的成就。
除了從新加坡退市的普洛斯、從香港退市的百麗國際，高瓴還參與了智聯招聘從美國的退市，以及其他一些大公司的分拆案例。無論是私有化，還是其他跨境并購交易，并購投資的出發點并不是追求投資規模或者單純的投資收益，更關鍵的，是在原有商業模式創新進入階段性瓶頸的情況下，判斷科技賦能能否成為驅動產業升級的新價值所在，能否通過科技創新對現有商業模式進行精細化打磨，通過引入新的資源改善被并購公司的長遠狀況。中國的產業正在進入新一輪并購時代。
如果說風險投資是在為行業培育最具創新力的挑戰者，成長期投資是在為行業塑造最有競爭力的領導者，那么并購投資更像是站在產業的角度重塑行業、引領行業轉型升級的邏輯和路徑。因為這些被并購企業往往已經非常成熟，有著獨特的成功基因，一旦被科技賦能、戰略賦能，就能夠成為更具活力的超級物種，并引領行業的發展。所以，不同的投資階段和投資方式，都有著各自的使命，但前提一定是深刻理解行業的驅動力，投資要有益于效率，有益于價值創造。
激發新動能：重倉中國制造
中國的經濟發展，是在“三化合一”的場景中非常快速地前進著的。對于中國而言，制造業不僅僅是立國之本，也是國家競爭力的重要評估基準。在我看來，真正的“重倉中國”，就是要幫助中國制造業更好更快地實現轉型升級，真正地在產業中提升數字化、科技化、信息化水平，幫助中國制造業占據價值鏈的最高端。
格力電器，打造中國制造業新名片
以投資格力電器為例，2019年，高瓴參與格力電器股權轉讓交易，這場重大的交易對于格力電器、國資混改以及中國先進制造業來說，都有著長遠的影響。其實，高瓴在成立的第二年，就發現了格力電器的潛力。作為中國制造業的一張名片，格力電器在家用空調市場的占有率和產銷量多年保持第一。更加令人信服的是，格力電器管理團隊始終兢兢業業，對尊重市場規律、尊重價值創造規律的理解足夠深遠。所以，我們秉持著“一旦發現優秀的公司，就長期支持”的原則，對格力電器的支持長達十幾年之久，而且還會更久。
2019年4月，格力電器控股股東格力集團通過公開征集受讓方的形式，協議轉讓其持有的格力電器總股本的15%股權。消息一經放出，就吸引了眾多投資人，畢竟這場交易的意義不僅限于它是價值400億元以上的巨額交易，是A股市場上最重要的交易之一，而且在某種意義上，它承載著一個時代和一個產業的歷史。
其實，無論是對于企業還是個人，時代都是最大的恩賜。伴隨著20世紀90年代初中國掀起的工業化浪潮，百萬移民來到珠江三角洲，格力電器就誕生于改革開放的前沿陣地珠海。格力電器的前身是“格力空調器廠”，最早只有一條組裝線，面對國際品牌的不斷涌入，以及國內競爭不斷加劇的困難局面，格力電器利用自身的資源打造了包括設計、研發、生產制造、物流以及銷售在內的完整的產業鏈，專注于技術研發，突破微笑曲線(48)的固有格局，最終在行業內突出重圍。
回顧格力電器的發展歷程，有幾個非常重要的歷史節點。其一是格力電器于1996年在A股上市，從一家地方國企轉變為國有上市公司，利用資本市場實現公司治理的逐步規范化，并開始探索市場化的運營管理模式；其二是格力電器于2006年進行股權分置改革，引進戰略投資者，并建立現代企業治理結構，在市場競爭中開拓更加靈活的管理模式；其三則是通過2019年的股權轉讓，格力電器進一步運用市場化改革的力量，探索更加科學的治理機構、更加高效的執行效率、更加市場化的激勵機制，以及更加靈活的發展空間。
從長遠看，中國制造業不應是簡單的生產制造，中國制造業在未來必須完整掌握高知識密度、高附加值、高影響力的價值環節，從生產要素的維度重構產業組合，掌握核心的設計、核心的技術、核心的品牌資源，才能擺脫產業鏈底端的被動性，躍升到產業鏈的高端。高瓴參與到這場交易之中，正是因為我們從格力電器身上看到了這種可能性。
格力電器的股權轉讓最終順利完成，在這之中我們最大的體會就是要尊重企業和企業家精神，尊重每一位企業員工的創造力。當然，我們后面還有更長的路要走，包括發揮長期資本的優勢、利用全球研究以及幫助實體經濟轉型升級的經驗，幫助格力電器引入更多的戰略資源，進一步改善公司治理，實現戰略發展的重新定位、核心技術的突破以及國際化、多元化發展等。以數字化轉型為標志的產業變革，無法一蹴而就，必須局部突破，小步快跑，積累數字化轉型的經驗和信心，逐步實現產業的華麗升級。
制造時代，基礎性領域的創新潛能
再來看高瓴投資的公牛集團案例。甄別出公牛集團這樣的隱形巨頭，需要多年觀察，但這個過程在某種程度上卻能體現中國制造業的崛起之勢。
1995年，阮立平創立了公牛集團，憑借一款“國內最安全的插座”，成為行業“一哥”。事實上，公牛集團的主營業務插線板是一個很難做的品類，產品更偏向于無差別消費品（Commodity）屬性，并沒有很高的技術壁壘，公牛集團之所以能做到市場第一，渠道優勢是最重要的撒手锏，在家樂福、沃爾瑪等大型商超乃至五線小城的五金店，公牛集團都壟斷了插線板這一品類，牢牢控制了對渠道的話語權，將行業第二名遠遠甩在了身后。
這一點與高瓴之前投資的福耀玻璃很類似，汽車玻璃也是無差別消費品，但是福耀玻璃同樣做出了強溢價的品牌，在渠道上占據話語權。公牛集團之所以能建立很強的渠道優勢，在于它把快消品的管理經驗和模式引入了民用電工領域，與同行相比，它有非常強的渠道運營和管控能力，同時有極強的工匠精神，憑借“良心企業”的口碑成為行業第一，從而在市場上具有了壟斷性地位。
目前公牛集團的產品線包括轉換器、墻壁開關、LED照明以及數碼配件，此外還孵化了智能電工、斷路器、嵌入式產品等新業務。從更長的周期來看，公牛集團在產品、渠道、技術、品控等方面會積累更強的優勢。
不僅如此，憑借對產業超長期、跨地域的研究，我們在工業自動化、工業互聯網、工業智能化等領域投注了非常多的關注和支持。特別是在新型冠狀病毒肺炎疫情期間，我們敢于逆勢加倉，在中小企業最需要注入發展新動能的時刻加快出手速度，投資了眾多快速成長的創新型企業，其中不乏先進制造業企業。
2019年3月，紀錄片《制造時代》聚焦東莞產業題材，展示了以東莞制造業為案例的中國制造業在轉型升級過程中的探索和取得的成果，其中就有高瓴投資的怡合達。怡合達不是一家簡單的制造業企業，它是專門為自動化設備制造單位提供自動化零部件的一站式采購服務平臺。眾所周知，像3C（指計算機類、通信類和消費類電子產品）、汽車、醫藥、食品、新能源等行業的普遍特點是呈頭部企業集中化趨勢發展，由于成本和人才等原因，很多中小企業的自動化改造過程比較困難。怡合達要做的就是提高國內制造業自動化應用水平，特別是要解決中小企業在自動化升級方面的痛點。
2019年11月，高瓴旗下創投業務作為領投方投資了聚焦工業互聯網智能化的全應科技。全應科技憑借對熱電行業生產工藝及流程的深度理解，以數據智能技術為驅動，為熱電行業的智能化運行提供工業互聯網解決方案。2019年底，高瓴完成了對徐工信息的A輪投資。基于深厚的制造業背景和IT技術積累，徐工信息在工業互聯網、智能制造等業務領域深耕力拓，打造了“最懂制造的工業互聯網平臺”和“讓制造更簡單”的智能制造產品與解決方案。
高瓴在先進制造領域的投資案例有很多，但每一次投資選擇的著眼點都是異常清晰的——在未來產業互聯網、信息技術、先進科技與傳統產業快速融合的時間窗口，把握制造業升級的脈動，理解產業鏈底層的創新潛能，擁抱這個快速變化的時代。
開拓新世界：think big，think long
在跨地域、跨周期、跨品類的研究中，高瓴做了很多跨境的研究、投資和資源連接。一方面，我們看到中國與新興市場之間的社會經濟概貌更為接近，因此完全可以把中國的創新商業模式復制到海外，把源自中國的創新基因快速在全球推廣，在促進中國企業海外拓展的同時，也促進其他新興市場的創新產業發展；另一方面，我們也看到中國經濟社會的快速發展和消費者多元化需求的變化，因此我們與國際品牌合作，把先進的產品和模式引入中國，豐富中國的產業生態。
在我看來，全球領域的研究發現和商業資源整合，在某種程度上恰恰非常符合價值投資的應有之義，其出發點仍然是在深諳行業發展規律、熟悉本地化區域市場特征和理解全球產業鏈重塑進程的基礎上，優化資源配置、推動價值創造。
中國創新商業模式的全球拓展
隨著互聯網與移動互聯網在全球更廣泛地區的普及和更深度的應用，正如十幾年前互聯網在中國剛剛興起時一樣，許多新興國家的消費者市場存在巨大的、尚未開發的潛力，這就給中國商業模式“出海”提供了很好的投資機會。
以布局東南亞的社交應用平臺SEA為例，投資這家當前市值近500億美元的互聯網巨頭，高瓴的出發點就在于從它的身上看到了似曾相識的成長和成熟軌跡，即中國互聯網巨頭的成長和成熟軌跡。同時，擁有超過6億人口的東南亞地區，無論從經濟、文化還是交通等視角看，都是與中國最相像的海外新興市場之一，我們由此判斷SEA仍然具有巨大的發展潛力。
SEA的前身是2009年創立于新加坡的Garena，它在創立之初就打造了集視頻、聊天、玩游戲于一體的社交應用平臺。此后，Garena不斷學習騰訊的商業模式，在社交和游戲領域持續發力，并逐步試水數字支付（Airpay）、電商（Shopee）等互聯網業務，成為一個融匯了中外互聯網巨頭優勢的超級物種。2017年，Garena正式更名為SEA，它旗下的游戲、電商和數字支付三大業務板塊均在東南亞市場處于領頭羊位置。這是中國創新商業模式得以在海外實踐發展得很好的案例。
再以投資在線旅游公司為例，高瓴對這個行業有著自己的理解。在每個國家、每個市場，都有大量的商旅預訂需求，而一些商業模式、供應鏈流程已經在中國得到了充分的驗證，并且積累了大量的線上和線下資源。一旦把中國的創新經驗復制到其他新興市場，就能夠在當地創造出許多“獨角獸”。所以，在投資去哪兒網之后，我們對東南亞的市場進行了細致的研究，發現了印度尼西亞版的“去哪兒網”——Traveloka。Traveloka成立于2012年，最初只有機票查詢和比價功能，為了提升產品功能，創始人費里·尤納迪（Ferry Unardi）專程跑到中國來尋找靈感。為此，我們積極促成去哪兒網與Traveloka的戰略合作，幫助Traveloka“抄作業”，以在旅游和航空服務等業務上快速發展。目前，Traveloka已經在東南亞的6個國家開展了業務，主要服務于印度尼西亞、泰國和越南等市場。
在共享出行領域，我們在東南亞市場發現并投資了當地最大的打車應用公司Grab Taxi。投資完成以后，我們積極推動滴滴出行與其展開戰略合作，協同利用彼此的技術、當地市場知識與商業資源，使國際旅客可以通過既有軟件無縫接入當地出行網絡。此次戰略合作不僅提升了Grab Taxi的商業和技術實力，使其占據更大的本地市場份額，也擴大了滴滴出行的全球版圖，促進全球出行產業的多元化發展。
在外賣領域，正是看到中國外賣市場的快速發展，我們投資了韓國版“美團”，即以用戶數量來看堪稱韓國最大的外賣公司的Woowa Bros，幫助其開發自動機器人以及在海外市場進行擴張。其實在韓國，外賣文化已經深深融入當地消費者的日常生活。韓國餐廳密度大，人口密度大，外賣客戶群體廣，而且由于可以使用摩托車進行配送，所以外賣配送速度更快，配送區域更靈活。這些特點為韓國外賣企業提供了很好的商業運營條件。所以，我們希望Woowa Bros能夠通過向中國外賣企業學習，實現更快的發展。事實上，在我們的穿針引線下，Woowa Bros管理團隊訪華期間向美團取經，兩家企業很快找到了共同語言，通過參觀交流建立了良好的相互學習機制。
此外，我們還投資了國內二手車交易平臺優信拍與印度汽車信息網站CarDekho，CarDekho經營著一系列在線門戶網站，在印度銷售新車、二手車和摩托車，還向東南亞擴張，在馬來西亞、菲律賓和印度尼西亞均運營著門戶網站。我們還投資了在孟加拉國、斯里蘭卡和加納等地經營的在線分類信息門戶網站Saltside，Saltside與58同城非常類似，本地居民可以在網站上發布物品出售廣告、招聘廣告以及許多本地化的服務廣告，網站瀏覽者與賣家直接聯系，在線下完成交易。
中國商業模式的“出海”，中國企業的“出海”，可能會成為很長遠的趨勢，這個趨勢的發展需要資本、資源、人才、知識的多方助力。而且，中國企業“走出去”，一定要放開思想，放下包袱，真正地融入當地的企業和市場環境中，和當地的環境結合，不要懼怕世界巨頭企業，不要怕跟當地企業合作。我想把這個模式一直推廣下去，讓中國企業更快、更好地實現海外化發展，同時也讓更多的海外企業學習中國。
海外商業實踐的中國化重構
基于對中國消費市場和產業升級的理解，我們積極引入了眾多海外品牌和成功企業，希望不僅是“走出去”，還能“引進來”，把全球的商業實踐和管理體系帶到中國，去推動中國產業格局的變化和發展，促進中國本土企業更長遠、更穩健地參與全球競爭。
2015年初，為滿足國內患者對醫療品質的更高要求，提高醫療效率，改善患者體驗，我們與全美綜合排名第一的梅奧診所共同成立了惠每醫療集團，把梅奧診所先進的醫療技術、管理經驗和培訓體系引進中國。作為有著150年歷史的醫學研究中心，梅奧診所在糖尿病和內分泌專科、胃腸科、婦科、腎臟科、神經專科和老年病學6個專科都排名全美第一，獲得了“醫學最高法院”的美譽，素有“醫學麥加”之稱。
而梅奧診所最為突出的，則是它“矢志不渝探尋準確病因，更早提出治療方案”的醫學追求，它也因此被譽為“美國最高質量、最有效率但又低成本的醫療體系的楷模”。作為一家非營利機構，梅奧診所的成功秘訣一直是人們迫切探求的。在我們看來，其真正的秘訣在于“醫者治院”理念下的整合醫療實踐模式。2017年以來，高瓴和梅奧診所連續共同舉辦“梅奧診所中國醫院管理峰會”，圍繞“患者需求至上”的理念，搭建國內外醫療生態的交流平臺，最大化聚集全球醫療健康領域的服務方、支付方、產品提供方，探討突破創新療法、醫療機構管理經驗、服務理念以及各種前沿話題。我們希望，在交流中能夠產生更多符合中國疾病圖譜的本地化綜合醫療解決方案，提升我國醫療的信息化決策和管理水平。
2017年，我們把“星巴克的祖師爺”——皮爺咖啡（Peet’s Coffee）引入中國，第一家旗艦店就開在上海的東湖路。皮爺咖啡是美國精品咖啡品牌，總部位于加州。可以說，星巴克是皮爺咖啡的門徒，皮特老爺子曾向星巴克的三位創始人傳授了烘焙、店面布置等經驗，早期還供應咖啡豆。為了更好地符合中國消費者的習慣，皮爺咖啡在產品和運營端都做了本地化調整，探索深度烘焙的中國口味。但是由于消費市場變化太快，在和運營人員交流時，我們更多的是探討如何提升咖啡的品質、口感及服務要求，而不是如何追求速度、規模和盈利，好品牌要慢慢做。
2018年，位列全美前十大精釀酒廠的巨石精釀（Stone Brewing）也在上海愚園路開設了在亞洲的第一家旗艦店，這同樣得益于高瓴的助力。在精釀啤酒圈，巨石精釀堪稱“愛馬仕”級別的存在，其創始人是兩位重金屬音樂的狂熱發燒友。對于精釀啤酒愛好者來說，精釀啤酒與工業啤酒不一樣的地方是，每款精釀啤酒都有自己的靈魂，精釀啤酒的歷史也比工業啤酒長很多。我們希望能夠把更多有著獨特文化和故事的消費品牌帶到中國消費市場，豐富消費者的體驗。
不僅是精品咖啡和精釀啤酒，2019年，高瓴還收購了蘇格蘭羅曼湖集團（Loch Lomond Group），這也是來自中國的資本第一次收購英國擁有數百年歷史的傳統威士忌釀酒企業。羅曼湖集團旗下的資產包括鄧巴頓郡的羅曼湖酒廠（Loch Lomond Distillery）、坎貝爾鎮的格蘭帝酒廠（Glen Scotia Distillery）、蘇格蘭一家瓶裝廠格倫·卡特里內（Glen Catrine）以及小磨坊酒廠（Littlemill Distillery）遺留的酒。如果從時間上來算，小磨坊酒廠最早在1772年就開始蒸餾威士忌，是行業中歷史最悠久的公司之一，也是蘇格蘭最古老的威士忌蒸餾廠。正是看到中國威士忌消費量和進口量的快速增長，我們決定推動羅曼湖集團設立中國總部，并充分運用電商、移動互聯網、新零售等銷售模式，拓展亞洲市場。
在運動健康領域，我們也發現了許多好玩的趨勢，并陸續向國內引入眾多圈內潮牌，包括Burton單板、On跑鞋等。2020年4月，“雪圈王者”——單板滑雪品牌Burton在中國的合資公司成立，將與高瓴共同運營中國業務。說起Burton，有很多的品牌故事有待講述，某種意義上，是Burton塑造了單板滑雪這項運動，賦予其“挑戰極限，追求速度、自由和冒險”的精神氣質，這非常符合年輕人追求的生活方式。特別是隨著中國冰雪運動的發展，越來越多的年輕人開始加入“雪圈”，為這個產業帶來了很強的增長潛力。
在“走出去”和“引進來”的過程中，我們能看到許多源自中國的創新，也能看到許多海外的商業模式或品牌在被引入中國后對中國的行業發展產生的巨大推動力。商業進程的交融、商業資源的整合，以及相互的驗證和借鑒，能在更大的環境中幫助不同的物種更好地演進。我相信，在未來我們還有更多好的嘗試。
從商業物種的創新，到產業的快速迭代，從早期投資、成長期投資到并購投資，從海外模式的中國實踐到中國模式的海外拓展，價值投資正在經歷更多發展和變化。這其中的核心沒有變，就是是否在為產業發展和社會進步創造長期價值，是否在堅持長期主義，是否在做時間的朋友。